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人力資源管理的層面

技術性人力資源管理

包括人力資源基礎職能，如招聘、薪酬與福利等。技術性人力資源管理更多的是基于流程的事務處理，標準化、重復性是其主要特點，對組織績效的影響較小。

戰略人力資源管理

包括提供服務直接支持企業戰略規劃與實施的職能，比如通過勞動力分析（WorkforceAnalytics)來進行人力資源規劃、員工能力發展等。戰略人力資源管理不是單個職能，而是以企業戰略與組織績效為導向，跨越單個人力資源職能進行綜合考慮，然后將人力資源戰略分解到單個人力資源職能來執行。

人力資源管理的價值，首先應體現在為企業提供高效率的、優質的服務，并且有效地控制成本。

而隨著經營環境地不斷變化，企業勢必對人力資源提出更多新的要求：人力資源管理必須直接為戰略實施提供支持。

如果人力資源管理總是停留在事務處理層面，則永遠逃脫不了被動、滯后的局面;而空談人力資源戰略但卻不能有效地將戰略分解到可操作的工作上，則勢必很快讓人力資源部在企業內失去信譽。人力資源必須在傳統的事務服務與提供高附加值的戰略服務兩種角色間表現優秀，才能滿足企業對人力資源管理的需求。

問題在于，事務性工作總是像一只無形的手，緊緊拽住人力資源管理者不放，以至于人力資源管理者根本無暇考慮更高層面的戰略人力資源工作。

一些企業開始理性地反思人力資源治理模式的問題。

事實上，針對人力資源管理的技術層面與戰略層面，企業應該配備兩種不同特質的管理者：從事技術層面人力資源工作的管理者，應該是具有較強的執行能力與平衡的知識結構（既懂人力資源管理，又了解業務需求)的“通才（HRGeneralist)”;而從事戰略層面人力資源工作的管理者，應該是在人力資源某一個或某幾個專業領域具有較強的理解力和解決問題的能力的“專才（HRSpecialist)”。

新的問題在于，區分專才與通才的人力資源治理模式，不僅要對人力資源部門進行再造，同時，人力資源管理的總體工作量將會隨著工作的細分而大幅度增加，這勢必導致人力資源管理人員的調整甚至管理人員數量的增加。顯然，做出這樣的決策，對企業高管層而言并不是一件容易的事情。

在這種情況下，一些企業開始尋求新的、更為柔和的解決方案，希望在技術人力資源管理層面尋求外部合作伙伴，而企業自身將主要關注戰略層面的人力資源管理。于是，在專業化分工大背景下產生的人力資源外包（又稱HRO)概念開始受到企業的廣泛關注。